Les décisions critiques qui font ou rompent un accord

Réussir à conclure des accords n'est pas une mince affaire. Des dizaines d'études ont indiqué que 70 pour cent des transactions majeures ne créent pas de valeur significative pour les actionnaires. Pourtant, il est extrêmement difficile de bâtir une entreprise de classe mondiale et de répondre aux attentes des investisseurs par la seule croissance organique.
C'est une énigme classique damné si tu le fais, damné si tu ne le fais pas : les fusions tournent mal le plus souvent, mais les fusions sont indispensables. Alors, comment le dirigeant tourné vers l'avenir concilie-t-il la faible probabilité de réussite de la transaction avec la nécessité d'intégrer les acquisitions dans la stratégie de croissance d'une entreprise ?
Comment choisir ses cibles ?
Quelles transactions devez-vous conclure ?
Où avez-vous vraiment besoin de vous intégrer ?
Que devez-vous faire lorsque l'accord dérape ?
Résoudre ces problèmes cruciaux de transaction ne consiste pas à suivre une liste de contrôle étape par étape ou à analyser les dernières formules d'évaluation. En fait, se concentrer sur des techniques d'intégration technique à toute épreuve ou d'intégration pouce par pouce peut en fait détourner l'attention des décideurs de la situation dans son ensemble. Au contraire, le succès de la prise de décision vient de la pratique de quatre impératifs clés :
Investissez avec une thèse.
Intégrez-vous rapidement là où cela compte.
Attendez-vous à l'inattendu.
Mais une grande partie sert rarement de fondement à une valeur actionnariale soutenue. Pour réussir de manière constante, vous devez organiser et institutionnaliser vos fonctions de fusion et acquisition pour créer une discipline autour des quatre décisions de transaction.
Les acquéreurs qui réussissent commencent par une thèse d'investissement, une déclaration sur la façon dont une transaction particulière créera de la valeur pour l'entreprise fusionnée. La thèse d'investissement la plus convaincante est celle qui explique pourquoi et comment une acquisition peut améliorer le cœur de métier existant.
La stratégie de fusion est indissociable de la stratégie d'entreprise. Avant de pouvoir créer une thèse d'investissement, vous devez comprendre la base de la concurrence dans votre secteur, en gros, comment vos entreprises gagnent de l'argent et comment elles sont concurrentielles. La plupart des entreprises se font concurrence principalement sur la base de la position des coûts, de la puissance de la marque, de la fidélité des consommateurs, de l'avantage réel des actifs ou de la protection du gouvernement. Les meilleurs acquéreurs connaissent leurs principaux atouts et ciblent les transactions qui les améliorent.
Quelles mesures devez-vous prendre pour identifier les cibles appropriées et définir les transactions qui ont du sens pour votre organisation ?
Déterminez votre base de compétition
Rationaliser le noyau, sortir des entreprises qui ne le renforcent pas
Identifier les cibles potentielles
Développer de bonnes relations avec vos cibles
Concentrez-vous sur les bonnes affaires de taille et la bonne fréquence ; les meilleurs acquéreurs commencent par de petites transactions et se transforment en de plus grosses au fur et à mesure qu'ils développent leur expertise
Le message ici : faites vos devoirs, bien avant d'approcher les candidats à l'acquisition. Développez une thèse d'investissement solide, basée sur une stratégie de croissance claire et une compréhension de votre base de concurrence. Alors soyez prêt à agir sur ces devoirs. Poursuivez des cibles que vous connaissez déjà intimement. Allez à table fréquemment, mais ne mordez pas plus que vous ne pouvez mâcher.
Posez et répondez aux grandes questions
La diligence raisonnable devient trop souvent un exercice de « cochez la case », recueillant des tonnes de données mais omettant de dire aux dirigeants ce qu'ils doivent savoir pour décider de conclure ou non l'accord. Les meilleurs négociateurs se concentrent sur les grandes questions : celles qui, une fois répondues, montreront s'il existe ou non une correspondance entre la cible et la thèse d'investissement de l'acquéreur. Ce qui est essentiel dans la diligence raisonnable, ce n'est pas ce que vous savez ; il s'agit plutôt de déterminer ce que vous ne savez pas et ce que vous devriez savoir, puis de fixer cette information.
Malheureusement, ce genre de diligence raisonnable disciplinée est une exception. Lorsque Bain a interrogé 250 dirigeants impliqués dans des fusions et acquisitions, seuls 30 % ont exprimé leur satisfaction quant à la rigueur de leur processus de due diligence.
Pour déterminer les transactions à conclure, construisez votre processus de due diligence autour de trois étapes essentielles :
Testez la thèse d'investissement. Concentrez-vous sur les grandes questions et répondez-y en profondeur en construisant une vue propriétaire et ascendante de la cible et de ses marchés.
Déterminez la valeur autonome de la cible sur la base d'une compréhension rigoureuse des flux de trésorerie. Votre processus de diligence raisonnable doit d'abord établir une base de référence, c'est-à-dire la valeur de votre cible dans des conditions de « business as usual ». La plupart du prix que vous payez doit refléter l'entreprise telle qu'elle est, et non telle qu'elle pourrait être après que vous en soyez propriétaire. Et rappelez-vous ceci : la moitié des dirigeants interrogés par Bain ont découvert que leur acquisition cible avait été déguisée pour la vente.
Mesurer la vraie valeur des synergies. Selon l'enquête sur les fusions et acquisitions de Bain, les deux tiers des dirigeants acquéreurs ont déclaré avoir surestimé les synergies disponibles grâce au regroupement d'entreprises, et que cette erreur de calcul avait joué un rôle important dans le résultat d'un accord qui a finalement été décevant. Commencez par évaluer les économies de coûts, passez aux synergies de revenus et tenez compte de la probabilité de succès ainsi que du temps nécessaire pour les réaliser. Évaluez les synergies négatives, telles que les interruptions de service, les clients perdus et le roulement du personnel, et soustrayez-les de votre estimation.
Tout au long du processus de diligence raisonnable, testez ce que vous apprenez par rapport à des critères de « rejet » prédéterminés, des critères qui indiquent que l'acquisition n'a pas de sens. Si l'un de ces tests conduit à un doute irréconciliable, la prochaine étape est évidente : s'éloigner de l'accord.
Intégration rapide là où ça compte
De nombreuses entreprises adoptent une vision de l'intégration très holistique et centrée sur le plan de travail. Cette approche est compréhensible – tout le monde veut aborder les problèmes de manière globale – mais elle contient un écueil majeur. La vérité est que seules quelques activités d'intégration contribuent réellement à la réussite d'un accord. Si l'adoption d'une approche globale fait que les acquéreurs détournent l'attention de ces quelques activités clés, cela peut être une recette pour des ennuis.
Bien que chaque intégration, comme chaque fusion, soit différente, un certain nombre de principes directeurs s'appliquent à presque tous les efforts d'intégration. Ils tournent tous autour d'une question centrale : où les opérations doivent-elles vraiment être intégrées et où les entreprises qui fusionnent peuvent-elles simplement continuer séparément ? La réponse réside dans un ensemble de quatre principes de décision.
Planifiez la propriété. Idéalement, les acquéreurs devraient lancer leur planification d'intégration des mois avant l'annonce publique de l'accord. Bon nombre des décisions d'intégration les plus difficiles concerneront les personnes. La direction doit lier étroitement toutes les décisions à la thèse d'investissement de la transaction et aux synergies et problèmes culturels identifiés lors de la due diligence.
Intégration rapide dans les zones critiques. Ciblez soigneusement les domaines d'intégration en fonction de la thèse d'investissement de l'opération. Les fusions visant à créer des économies d'échelle nécessitent une intégration presque transparente. Mais les fusions visant à étendre le produit, la clientèle ou la portée géographique ne nécessitent qu'une intégration sélective. Déplacez-vous rapidement sur les choses qui comptent le plus.
Mettez la culture en tête de votre programme de leadership. Les dirigeants des sociétés fusionnées doivent réorganiser leur culture d'entreprise d'une manière cohérente avec la thèse d'investissement de l'accord. Quel que soit le plan d'intégration que vous choisissez, vous devez utiliser des tactiques dures – structure organisationnelle, incitations en matière de rémunération et répartition du pouvoir décisionnel – pour aborder l'intégration culturelle.
Maintenir la puissance de feu dans les entreprises de base. Les fusions peuvent exercer une force d'attraction sur les employés. Gardez la plupart des talents concentrés sur la gestion du magasin. Concevoir un plan pour fidéliser les employés clés et protéger la clientèle.
Une intégration efficace se classe généralement comme le facteur le plus important influençant le succès d'un accord. Cela peut faire ou défaire la trajectoire d'un accord. Oui, l'intégration est difficile. Mais les entreprises peuvent considérablement améliorer leurs chances de succès en n'évoluant rapidement que sur les quelques éléments qui comptent vraiment. Et une concentration accrue permettra au reste des talents de l'entreprise de se concentrer sur le bon fonctionnement des activités de base.
Attendez-vous à l'inattendu
Aucun accord ne se déroule exactement comme prévu. Les acquéreurs les plus efficaces s'attendent à ce que les choses tournent mal - même s'ils ne peuvent pas dire exactement où le train va dérailler - et ils se préparent à corriger le cap. Ils mettent en place des mécanismes de diagnostic et de résolution des problèmes. Ils sont prêts à intervenir tôt et de manière décisive lorsque l'inattendu se produit.
Les problèmes post-transaction appartiennent généralement à l'une des trois catégories suivantes :
Problèmes qui peuvent être résolus grâce à des interventions ciblées. Ces problèmes ont tendance à surgir autour des marges – ils sont suffisamment graves pour exiger l'attention, mais pas dans le domaine de la rupture des accords. Ils ne remettent pas en cause la thèse d'investissement sur laquelle l'accord a été construit. Ces problèmes gérables se présentent généralement dans trois domaines : les problèmes d'organisation, les dysfonctionnements opérationnels et les dysfonctionnements du service client.
Détection des problèmes :
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Faire changer le bâton
Des problèmes qui ne peuvent être résolus que par des transformations. Ces types de défis peuvent refléter une diligence raisonnable défectueuse ou peuvent résulter de l'évolution des conditions du marché. La thèse de l'investissement tient toujours, en totalité ou en grande partie, mais les perturbations et les difficultés sont devenues trop visibles et exigent un traitement chronophage. Les transformations n'impliquent pas un processus de pincement et de repliement sur les bords ; au lieu de cela, ils impliquent une refonte organisationnelle fondamentale.
Tâches de transformation :
Booster votre équipe de direction
Travailler le bilan
Redéfinir la stratégie puis mettre en œuvre la nouvelle stratégie
Des problèmes qui ne peuvent pas être résolus. Parfois, la seule solution est de sortir de l'affaire. Peut-être que la thèse d'investissement était erronée dès le départ ou que les circonstances extérieures ont changé si radicalement que même l'intervention la plus profonde ne va pas aider. L'objectif dans de tels cas est d'agir rapidement, humainement et de manière décisive, c'est-à-dire sans laisser de détails. Revenir sur la bonne voie est une question de discipline : anticiper les problèmes post-accord, mettre en place des capteurs pour les détecter et les traiter dès qu'ils surviennent. Les acquéreurs qui réussissent apprennent à faire la distinction entre les transactions qui présentent des problèmes inévitables et celles qui présentent des problèmes plus graves. Ils abandonnent le passé, admettent leurs erreurs et prennent des mesures fermes et décisives pour remettre leurs affaires sur les rails.
Le succès de la transaction n'est pas aléatoire. En apportant de la rigueur à une poignée de décisions clés, au fil du temps, vous maîtriserez la fusion. Et vous accomplirez plus que cela. Vous utiliserez l'un des outils d'entreprise les plus puissants et prendrez le contrôle de la fortune de votre organisation. Et c'est la vraie promesse et le potentiel de maîtriser la fusion.